一位朋友最近吃饭时开玩笑说，如今在纽约让一位巴西人擦鞋，要比在圣保罗让一位巴西人擦鞋更便宜。
本周，我进行了一次快速调查，发现这一说法是正确的：在圣保罗中心，不包括小费的擦鞋价格是10雷亚尔（合6美元左右），而纽约办公区包括小费在内的擦鞋价格为5美元。
你可能会说，首先让别人擦鞋是服务于人，但这是另一个专栏的论点。事实是，这个擦鞋测试只是又一个迹象，表明巴西企业的成本非常高。
对于在这个蓬勃发展的经济体中经营的跨国企业管理者来说，尤其对那些刚到巴西、带着一张满是从印度和中国竞争对手的商业计划中拷贝过来的利润目标表格的管理者而言，巴西的高成本基础将是他们遇到的头一件事。无论是在里约热内卢度刷夜后的信用卡账单，还是在办公室第一次仔细查看公司薪资账单，这位新管理者都将很快不得不面临所谓的巴西成本问题。
这是企业面临的难题：从收入增长的机会来看，巴西是一个高增长的市场，但总体而言，从利润情况来看，这是一个低利润率的市场，尤其是对于那些处于初创阶段的企业而言。
这位新任首席执行官将很快意识到，他（或她）在巴西的成败，将取决于自己如何管理该公司海外老板的期望。技巧是说服他们投资于该国的增长，同时在他们想要知道为什么这里的利润率增速赶不上（至少一开始如此）其它新兴市场时，建议他们保持耐心。
专注于新兴市场的企业咨询公司Frontier Strategy Group的一项调查提出了这一难题，调查援引一位未具名的消费品企业客户的话说：“我知道，巴西对于我们的长期增长战略非常重要，但我最大的挑战在于，对于我们从巴西看到的增长速度而言，我们的整体地区利润率在下滑。”
Frontier Strategy估计，拉美平均净利润率为10.5%，占到总利润率的近三分之一。在巴西，净利润率为5.4%，占总利润率的近七分之一。
巴西成本问题通常对制造商的影响最大。在这方面有一个令人震惊的事例：巴西生产的Volkswagen Fox起价逾3.2万雷亚尔（合1.866万美元），而在英国的售价不到7000英镑(合1.11万美元)。
在世界银行(World Bank)的经商环境(Doing Business)报告中，巴西在183个国家中列在第126位，这也反映了巴西的成本问题。Frontier Strategy详细说明了由于税收和福利支出，在巴西为何要花两个人的钱聘用一个人。与此同时，在巴西新建一家企业的时间为120天，而经合组织(OECD)国家的平均水平仅为不到两周。那么这一切是否意味着没人在巴西赚钱？并非如此，只不过是准入门槛较高。企业必须明确找出那些与巴西相关的成本，并与同行进行对比，看看自己的成本是否与行业平均水平相符。
下一步是开发一种将巴西成本问题的影响降至最低的战略，例如确定在巴西国内具备最完善基础设施、且增长最快的区域市场。或者在把目标对准较为富有、但更为成熟的东南部和增长较快、但欠发达的东北地区之间找到平衡点。
企业也可以让巴西成本问题为自己所用。巴西政府正对进口设置障碍，但在当地设有工厂的外国企业——例如汽车业——通常享受与巴西企业同等的保护。
最为重要的是，公司总部了解这个等式：至少在最初几年，巴西的收入增长不一定意味着利润同等扩张。
问问那些擦鞋匠吧。很有可能是这种情况：尽管圣保罗的擦鞋匠每擦一次鞋的收入较高，但他的鞋刷和鞋油的价格要远远高于在纽约的同胞。
注：本文作者是英国《金融时报》驻巴西首席记者。
译者/梁艳裳
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