对印度外包革命先锋Infosys而言，世界曾经是平的。如今世界的形状看起来更像一个梨子。
正是Infosys联合创始人南丹•尼勒卡尼(Nandan Nilekani)最初让托马斯•弗里德曼(Thomas Friedman)的脑海里产生了世界是平的想法。弗里德曼对其在Infosys闪亮的班加罗尔总部发现的那片宁静的高科技绿洲惊叹不已。弗里德曼回忆起尼勒卡尼对他说：“汤姆，竞技场正在变得公平。”
那次经历让他思考技术正如何让距离和边境日益变得无关紧要，如何加快了新兴国家数亿民众加入全球劳动力大军的进程。
弗里德曼的许多见解如今依然是成立的。然而，Infosys自身的地位不那么稳固。在雷曼兄弟破产以来的几年时间里，该公司的复合年增长率从2004年至2008年期间令人兴奋的41%骤降至12%。该公司曾经以年年实现业绩目标闻名，近年却接连达不到营收预测。情况变得非常糟糕，以至于本月Infosys不得不请出66岁的联合创始人NR•纳拉亚纳•穆尔蒂(NR Narayana Murthy)带领公司回到正轨。
Infosys的问题在一定程度上是其自身的问题。然而，它们也带出了有关印度外包业局限性的令人不自在的问题，甚至有关印度发展模式本身的更令人担心的问题。
自其创始人离职以来，Infosys一直处于领导力真空。该公司被分拆，近年的领导人缺乏前任那种气质，无法从财富500强公司赢得利润丰厚的合同。更为根本的是，该公司已穷途末路。
该公司擅长远程管理复杂的信息技术网络，在出现故障时修复它们，在需要的时候进行升级。为此，它雇佣了数万名刚刚大学毕业的印度软件工程师，这些人的年薪仅有5000美元。大多数雇员都是20多岁，离职率非常高。很少有人能在该公司呆两三年以上。其结果是，该公司的营运利润率在25%以上。
Infosys一直不愿牺牲这样的利润率。这意味着它输给了愿意打价格战或者（更重要的是）投资于新业务的竞争对手。其中一些竞争对手，如塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)和Cognizant，做得更好。这两家公司都大举押注于获得新领域的客户，比如欧洲的保险业和美国的医疗业。两家公司都更有能力对抗涌入相同市场的西方公司（其中一些公司雇佣了大批印度工程师），包括IBM、埃森哲(Accenture)和SAP。
Infosys的部分问题蔓延至整个行业。就连最成功的公司的增长也远不及过去。这种局面至少有三个原因。首先是美国和欧洲需求疲弱。印度IT公司在进军中国、俄罗斯和巴西等新兴市场方面表现不佳。
其次，政治环境恶化。华盛顿收紧了允许印度人在美工作的H-1B签证。目前提交美国参议院审议的移民法案可能进一步加大这方面的难度。在其他地方，监管妨碍了新业务，比如欧洲禁止医疗数据流出境外的法规。
第三，许多现有的工作正被商品化和自动化。与其雇用印度工程师，让他们盯着指示灯的闪烁并应用现成的软件补丁，不如开发能够自我修复的网络更便宜。研究集团ISG的西达尔特•帕伊(Siddharth Pai)表示：“自动化是印度模式的一大威胁。”
这并不意味着印度IT业已经触礁。Infosys前高管莫汉达斯•帕伊(Mohandas Pai)表示，最优秀的公司仍然是“可怕的动物”。它们以前也曾脱胎换骨，尤其是在2000年的Y2K泡沫之后。麦肯锡(McKinsey)在2009年发布的报告中总结称，可离岸外包的IT业务规模达到令人目眩的1.65万亿美元，其中被捕获的不足10%。
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